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時代的變化將帶來企業的管理、組織能力等的全新調整。對于數智時代的組織變革而言，我們需要關注哪些核心變化？

數智時代，組織面對的挑戰及變化

組織管理的核心一直就是回答四對關系：

?· 個人與目標的關系

?· 個人與組織的關系

?· 組織與環境的關系

?· 組織與變化的關系

數智時代，這四對關系變化非常明顯：

面對這些變化，傳統的管理體系已難以應對新的挑戰，我們需要找到新的解決方案。?

在我看來，如果我們能夠應對以下五個根本性改變，就找到了數智時代組織方面有競爭力的關系。

數智時代，組織管理的核心首先是關注“人”。管理的核心是“激活人”，而不僅僅是實現績效目標。

許多新興企業之所以擁有強勁的成長性和競爭力，關鍵在于他們激發了人的創造力。好組織的管理方式其實是不斷地激活人，并讓優秀的人不斷加盟進來。

組織中的角色，其實就分為管理者和被管理者兩種。管理者決定績效，管理者的水平決定著被管理者的水平。

所以在討論激活和賦能時，我們要特別關注管理者自身的改變，管理者能否真正地告訴自己：我要為每一個員工的成長賦能，我能不能讓我的員工變得更優秀？

面向未來，管理者需要做三項工作：

第一，為團隊成員描述愿景。在高度不確定的環境下，幫助成員明晰方向和價值選擇至關重要。

第二，讓每個員工看到更優秀的東西。當員工能看到更優秀的東西時，他也會變得更優秀。

第三，不斷提升員工認知水平和認知能力。在數智化的沖擊當中，對大家最大的沖擊就是認知水平，也就是怎樣去理解這種變化，并且把這個變化轉化為你的加工能力和轉換能力。

當管理者能做這三項工作時，“從管控到賦能”就有了基本操作的可能性。

觀察那些能夠真正給員工賦能，幫助企業轉型的管理者，我發現他們在日常管理中會做五件事情。

（1）給員工上課，讓員工分享自己

高管給員工上課是高效賦能的行為。一方面，高管的成長經歷本身就是最好的示范；另一方面，高管對企業戰略、行業和市場、企業組織文化、顧客價值的理解能直接幫助員工。這些既是被驗證過的成功經驗，也是企業最寶貴的知識系統。

讓員工分享自己，既是員工自我賦能的一種方式，也是為其他員工啟發賦能的一種方式。

（2）有一套透明化的信息系統讓授權成為可能

一個人在組織當中要真正取得成就，一定是需要資源支持的。這種資源在很大程度上是通過授權來完成。

（3）設立多崗位以激發組織成員

任何一個人成就的發揮其實都要在崗位上，組織要不斷地設計角色，給員工機會得到更多崗位，幫助更多的人成長起來。

（4）要有效的溝通

管理者需要設計多方位溝通的平臺和機制，盡可能多地進行全面的溝通，讓每一個需要改變的成員可以傾聽到管理者的想法和聲音。

（5）上下同欲、思想一致

對于人力資源來說，我們在過去的組織管理中一直要求的是員工勝任，這是對員工的一個基本要求。但是組織在今天遇到一個非常大的挑戰，是要駕馭不確定性。

當組織要駕馭不確定性的時候，核心是組織成員有持續的創造力。

在知識社會，企業最重要的價值源于創造力，企業持續的創造力依賴員工的持續創造力。當企業價值要來源于員工的持續創造力，組織就一定要想辦法設計新角色，讓更多人參與到組織績效當中來。

當從勝任力轉向創造力時，工作場景中的關鍵詞就不再是命令和權力，而是怎么尋求到成長，怎么讓大家發揮創意，怎么能夠跟蹤現在的技術和市場的變化，然后找到新的可能性。

大家習慣性的還是下命令多，我建議調整，跟員工共同討論成長性，去理解他們怎么發揮創意，更重要的是跟他們與時俱進。

如果你做到這些，很多員工會有很好的創造力，他們拿出來的解決方案可能會是你意想不到的，因為他們更貼近顧客，更清楚顧客的價值和需求。

數字技術帶來一個非常特殊的變化，就是“個體價值崛起”，所以我們今天會遇到很多“強個體”，他的強不僅僅是因為他本身的能力，而是因為整個社會的各種條件賦能給他，使得他變得非常強。

個體的價值可以是無限的，但我們也要清楚，再強大的個體也無法獨立創造價值，而是需要在一個組織平臺中跟更多人協同合作去完成。

同時，對于組織來說，也一定要能夠集合更多、更優秀的人，才會更具創造力，否則，組織本身也終將被淘汰。

· 數智時代，管理最重要的是讓人有意義

過去的組織管理強調實現目標和績效，數智時代的管理還要完成一個價值，就是讓人在組織中有意義。今天的組織管理，實際上是要并行完成兩個價值，這也是很多管理者會覺得難的原因。

讓人有意義，核心就是要解決整個組織的效率，因為只有在一個高效率的組織，組織中的人才會有意義。

要讓人感覺到有意義，最根本的就是他能夠創造價值，而組織的價值主要來源于顧客。所以，討論管理怎么讓人有意義的時候，我們就會要討論效率、顧客與企業這三者的關系。人在這其中如果能感受到效率，能夠發現他所做的努力跟顧客價值相關，意義其實就會出來。

所以我們應該不斷地去解決人浮于事和虛假繁忙的問題。如果從效率和真實顧客的概念去看，組織管理中的很多繁忙也許是不需要的。

比如管理者很喜歡開會，但是開會只能意味著你比較忙，并不意味著那些會是有價值的。我們大量的會議跟外部沒有關系，只是內部有不同的問題、內部損耗不能協調的時候就喜歡開會。某種意義上來說，如果跟顧客不相關，很多會議就可以不開了。

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