每經記者：可楊????每經編輯：魏文藝
與互聯網大廠的競爭，是每一個中國創業者都繞不開的問題，海洋里的大魚與小魚，是注定寫進生態秩序里的對抗關系。
數勢科技創始人及CEO（首席執行官）黎科峰算是其中較早跳入這片的一位。在大模型成為全民熱詞之前，他已經在2020年離開大廠，選擇從0到1走進企業服務的深水區，成立了數勢科技。
從移動互聯網、金融科技到云計算、數據平臺，在成為一名創業者之前，黎科峰的名字與多個大廠緊密關聯，他曾先后就職于三星、百度、平安和京東。創業前，黎科峰擔任京東集團副總裁、京東技術委員會、京東零售負責人，帶隊搭建了京東數據、技術和業務。
在巨頭尚未大規模進入的To B（面向企業）市場時，黎科峰曾一口氣鋪設了三大方向、九條產品線，試圖在各類企業數字化場景中找到機會。但現實遠比設想更殘酷——一些看上去合理的技術方案在實際場景中根本跑不起來，數據治理的門檻遠高于想象，缺乏標準流程和數據采集基礎讓AI（人工智能）無從施力。最終，他砍掉了八條線，只留下最有價值的一條。
這是他與大廠競爭的對策：當平臺還在試水策略、調配資源、用KPI（關鍵績效指標）緩沖方向時，創業公司只能選擇刀口最鋒利的地方，集中火力死磕一件事。這件事必須足夠難、足夠真實、足夠具備留存價值。否則，創業者將被早早踢下牌桌。
每一波技術浪潮的開啟，幾乎都伴隨著一場人才結構的松動。
據不完全統計，以2023年1月為節點，國內已有至少47位來自阿里、騰訊、百度、字節跳動等頭部科技公司的中高層管理者離職，轉身投向AI賽道。
這一數字背后，是大模型引發的范式躍遷，更是一場關于如何參與下一輪游戲規則重寫的集體選擇。
黎科峰的“入場”時間要比這股潮水更早。他早在2020年便離開大廠，創辦了做數據智能產品的公司——數勢科技。
黎科峰坦言，創業帶來的沖擊不在于技術或資源，而在于從“高管心態”到“創業者心態”的轉化。互聯網大廠技術高管的身份，讓他更習慣做全棧式的技術負責人，從架構、算法到產品、業務全鏈條參與，但創業卻逼迫他放棄“什么都做”的全能幻想。
在一條有價值的賽道上，大廠一定會到場。但大廠的入局并非是一件壞事，而是行業教育最直接的推動力，“很多事情靠一家創業公司是推不動的，只有當大廠下場，行業認知才會隨之提升”。
在黎科峰看來，商業競爭中，創業公司和大廠真正的差異在于“壓強”。
在大廠，一個優秀的產品負責人可能要帶十幾個方向，但在創業公司，全部資源只為解決一件事聚焦。“是不是最優秀的人，壓強式地在一個領域投入一切，這決定很多結果。”黎科峰說，這樣的聚焦，才是創業公司的機會所在。
在他看來，創業意味著必須選擇“刀口最鋒利的地方”切進去，只能做一件事，而且這件事必須能活下來。大廠可以通過每季度一個KPI緩沖轉型的節奏，但創業公司不可以。
過去幾年里，黎科峰做得最多的是減法——砍產品方向，砍不必要的功能，砍掉那些“看起來有價值、但撐不起商業邏輯”的嘗試。“那段時間非常痛苦，因為你覺得自己好像什么都能做、什么都是機會。”
“當你跟CEO講技術，他真正關心的，是這個技術怎么幫他完成業務目標。”在他眼里，AI應用公司并不純粹是技術公司，也不能只做靠銷售支撐的外殼公司，而是介于“技術理想”與“市場現實”之間的一類特殊存在——沒有技術就沒有護城河，但如果只有技術沒有市場，就沒有留在牌桌上的機會。
在許多傳統行業中，數據分析師稀缺，現有的數據人員也往往處于滿負荷運轉狀態，業務部門抱怨數據響應慢，同時對拿到的報告質量不滿意。
黎科峰指出，通過Agent（智能體），讓企業數據分析師從原來疲于寫報表的“苦工”，轉變為知識沉淀者和平臺智商的提升者，這樣的范式轉變意義重大。“以前是疲于應付每天八點鐘要交的報表，現在是維護平臺，讓所有人都能自助分析。數據人的成就感和價值感都上來了。”
在他看來，Agent的真正價值不是替代專家，而是幫助企業建立“第二大腦”，讓組織不再依賴某個人的能力運行。數據專家稀缺已經是行業共識，一個普通企業很難招到，也難以長期留住高級分析師。“那為什么不讓AI幫忙呢？”
當前，“Agent”這個詞還像是一個尚未完全發育的生命體，被塞進各種定義的外殼中，卻找不到一個精準貼切的名字。
不過，在黎科峰眼中，今天如果還糾結于“Agent到底是什么”，就像移動互聯網剛興起時試圖為“App”下定義一樣沒有意義——重要的不是“App是什么”，而是“微信是什么”“滴滴是什么”“美團是什么”。
這也構成了他對未來Agent演進路徑的基本判斷：它不是一個標準產品的復制品，而是百花齊放、任務驅動的生態集合。每一個Agent的終極使命，都是智能化地解決某一個特定場景的問題，而路徑、形態、風格因場景而異。
應用層可以形式多樣，技術底座則必須形成統一的基礎設施標準。黎科峰認為，Agent想要真正跑起來，需要像（模型上下文協議）這樣的接口協議去連接不同模型、算力和插件的能力棧，否則，每一個Agent都是一個孤島，生態無法串聯，彼此無法協同。“這跟過去的信息系統孤島問題如出一轍。”
這個問題，正隨著MCP協議（Multi-Agent Communication Protocol）的提出逐漸得到緩解。
在黎科峰看來，MCP的意義，就像安卓生態中的標準通信協議一樣，讓不同App之間可以互相調用。他甚至將當前的階段稱為“中國AI產業的安卓時刻”：“就像安卓一樣開放、便宜，MCP協議也逐漸統一。關鍵是，這次安卓是在中國。”
這種在底層基礎設施標準之上，生長出多樣化應用層的模式，恰好也是中國To B領域迎來重構的機會。
“美國市值超千億美元的公司，基本上是To B企業。”黎科峰指出，中國To B賽道過去十年的“試錯”堆疊，為今天的Agent帶來了結構性重構的可能，也帶來了彎道超車的機會。
過去十年，中國To B領域經歷了兩個典型路徑的試錯——本土化定制路線難以規模復制，靠的是賣人力而非產品；而“Copy from US（復制美國企業模式）”的SaaS（軟件運營服務）復制模式，也未能真正跑通。
“定制化公司難以規模復制、標準化，那注定是不可能成功的，因為它賣的是人力，不可能形成可持續的產品價值。”黎科峰表示，當年大批SaaS創業公司受到美元基金青睞，試圖復刻Salesforce（一家客戶關系管理軟件服務提供商）等美國SaaS巨頭模式，但忽視了中國與美國之間的差異——在美國，職業經理人主導企業采購，IT采購權明確，且人力成本高，對效率工具有強烈需求；而在中國，很多企業由一代創始人主導、IT話語權弱、人力成本低，購買動機與模式完全不同。
黎科峰認為，大模型和Agent的興起，為To B市場帶來了“再定義”的機會。他打了個比方，就像中國沒有經歷信用卡階段而直接進入了移動支付；B端軟件的基礎薄弱，不如直接跳過傳統SaaS，進入Agent時代。
在黎科峰看來，要讓Agent真正落地中國的To B市場，“門檻低”和“業務導向”是兩個關鍵詞。
“很多負責供應鏈的人可能沒上過大學，但有非常強的盤貨經驗。如果工具門檻太高，他根本不會用。”他希望，未來的Agent是“人人可用，人人在用”的工具，并且使用過程是一個智能持續進化的過程，通過不斷交流和訓練，最后會成為真正的業務助手。
相比To B的結構性機會，C端Agent的路徑則顯得更擁擠也更復雜。“現在用戶除了睡覺的8小時，幾乎手機不離手，要在這樣的夾縫中，再出現一個占據用戶使用時長的新產品，難度非常大。”黎科峰的判斷是，未來兩到三年，C端Agent更可能從大廠生態中誕生，而不是新創團隊單點突破。
“C端Agent的競爭，本質是平源的整合與調度。”他說，比如騰訊將“元寶”接入微信，這種能力幾乎不需要單獨拉新，因為微信本身就已具備公眾號、小程序、支付等一整套Action（行動）能力，接近天然的Agent生態。同理，抖音等超級App也具備足夠的場景和技術基礎，可以承載出C端Agent的早期形態。
不過，這也并非意味著創新窗口關閉。黎科峰補充道，三年之后，局面很可能會發生變化。就像當年從PC到移動的遷移過程中，最初只是PC產品的移動延伸，如手機QQ、手機淘寶，但三年后，真正引爆移動時代的是微信、滴滴、抖音等原生App。“歷史不會撒謊，只會重演。”他相信，Agent也會走上類似的路徑，最終誕生出那些真正從Agent生態中生長出來的新物種。
“大廠會有慣性，地面阻力越大，停下來的時間越早。但是創業的公司是在造火箭，一開始造了三年，之后嘩一下出來。”是借慣性？還是造火箭？黎科峰認為，這是兩種路徑，也是兩個時代公司的分界。
在互聯網巨頭主導的海洋中，創業者更像是靈活的章魚、跳躍的飛魚，而非正面抗衡的鯊魚，要生存下來，靠的不是蠻力，而是速度、策略和對縫隙的嗅覺。
每日經濟新聞