“這場超級App的縱深競爭，可能會進一步蠶食垂類App的份額，進而推動用戶入口向超級App進一步集中?！?/span>
?文 / 巴九靈
“外賣大戰結束了，我把外賣App都卸載完了。”
一場轟轟烈烈的外賣混戰，讓許多人久違地下載或打開了一些App——京東、美團外賣、餓了么。無一例外，都背靠老牌巨頭。高峰時期，三大平臺的日訂單量合計突破2.5億。
然而，在“反內卷”的主基調下，7月23日，三大平臺在監管要求下啟動整改?！傲阍彙钡却黉N活動全面下線，同時加強價格管控與騎手權益保障。就在8月1日，三大平臺集體發布聲明，承諾抵制惡性競爭，并將此前措施升級。它被視為原本8月7日“立秋大戰”的急剎車。
或許，這意味著“外賣大戰”在官方語境的結束。小巴的不少同事表示，已經把幾個獨立外賣App卸載了。
然而，“大戰”真的結束了嗎？
以往的互聯網之爭，總帶著清晰的垂類標簽：打車軟件只搶出行訂單，外賣平臺只拼效率和價格，井水不犯河水，而如今卻是一場“越界”的混戰。
美團的外賣網絡開始承載數碼產品，京東的物流體系既送包裹也送火鍋食材……巨頭們的業務觸角還伸向了旅游、白酒、美業、家裝、食堂等領域，攻勢無孔不入，競爭邊界愈發模糊。?
圖源：網絡
看似分散的動作之下，是三巨頭難以掩飾的野心：打造一個能一站式滿足用戶“衣食住行游購娛”的“超級App”。
獨立外賣App可能會被永久地“卸載”，但超級App或將永遠地黏在你的手機界面。
縱觀互聯網變遷史，從搜索引擎、瀏覽器，到社交、支付、短視頻，億級日活躍用戶的“超級App”概念并不讓人陌生。
所有超級App的起點，都是“解決一個不可替代的痛點”，通過“高頻剛需”切入市場，占據用戶心智。
比如，智能手機之初的第一代超級App——手機QQ，用“免費即時通信”替代短信，百度和UC瀏覽器用搜索框解決“信息獲取”問題。
隨后，場景自然延伸。App會基于核心痛點的“關聯需求”進行符合用戶行為習慣的橫向擴展。例如，微信普及以后，用戶聊完天可能需要轉賬，于是誕生了微信支付；想要分享生活，便有了朋友圈——每個新功能都緊密圍繞“社交”這一核心場景展開，毫不突兀。
再到下一階段，用戶規模和服務供給達到一定程度，超級App便從“參與者”轉變為“規則制定者”。例如，微信有了公眾號和小程序，淘寶、抖音、美團通過傭金比例和流量傾斜分配資源，將生態伙伴牢牢綁定。
相比于第一代超級App工具屬性顯著、用戶用完即走，第二代超級App通過“內容”提升了“黏性”，這體現在用戶使用時長的大幅增加上。
2013年北京國際廣播電影電視設備展
上述過程如同植物的生長：先有主干根莖，再拓展出分枝，繼而長出葉片去爭奪陽光雨露。
早期大家都只有主干時，每株植物間距遠、交集少——反例便是曾經的騰訊做電商、阿里強推社交，兩者的跨界業務都離自身核心場景太遠，與痛點缺少強關聯，導致用戶不買賬。
到了2.0階段，如果我們把“線上”視為植物地表以上的枝葉部分，線下是根莖，那么當下市值前列的超級App，大致可以類比成三種常見的農作物：葡萄型、甘蔗型和紅薯型。
葡萄型，如抖音和微信，攀附虛擬棚架枝繁葉茂，憑借社交、直播、短視頻結出累累碩果；其根部無需深扎線下土壤，靠“陽光雨露”遍及，穩穩占據了用戶大量碎片時間。
2018年，上海某地下通道里的抖音廣告
甘蔗型，常見于攜程、貝殼網這類專注垂直賽道的App，業務如莖稈筆直挺立；地下根系扎實深扎，汲取生存養分。堅實的壁壘，讓它們在“旅游”“房產”領域活得專注又穩健。
紅薯型則是另一番模樣：線上藤蔓鋪在地面纏纏繞繞，同樣覆蓋了各類場景；而在地下，根系不僅發達，還結著一串串代表重資產的塊莖，價值極高。代表公司，便是這次參與大戰的阿里、美團、京東三家。
由此可見，當線上場景與流量的爭奪硝煙彌漫、幾近飽和，橫向擴張的天花板愈發清晰時，“紅薯”之間展開了“根莖葉縱向協同”的競爭。誰能夠高效貫穿縱橫，誰就能多吃彼此之間的市場。
比起上一階段“爭奪用戶時長”，如今巨頭們圍繞“商業效率”展開了新一輪的分化淘汰，這也是他們能否在“第三代超級App”中占據一席之地的關鍵。
有別于“葡萄”“甘蔗”，“紅薯三巨頭”的優勢壁壘，體現在供應鏈體系、倉儲網絡、騎手團隊等線下重資產布局——比起工具屬性的“信息搬運工”，他們更像是線上線下產品與服務的“調度者”。
由于重資產布局，有著長周期、重投入、低利潤的鮮明特質，因此即便微信、抖音等平臺手握流量與資本，短期內也難在重資產領域深耕，只能淺層參與。
以物流為例，如劉強東多年前所預判：龐大的體系絕非僅憑砸下重金即可速成，“1000個億，搭建覆蓋全國的網絡也至少需要5年”。除了巨資，高門檻更體現在漫長的時間沉淀，以及極強的管理能力。
但擁有重資產僅是入場券。護城河之內，三巨頭的競爭實質上也等同“有了地基之后比蓋樓和裝修”，具體來看：
美團的重資產始于800萬騎手團隊，2020年起又布局3萬個前置倉，試圖讓貨品更加貼近消費者，以“快”為矛，刺向“多”與“好”，全方位實現“萬物外賣上門”。?
外賣騎手配送訂單
京東從20年前就堅定投資供應鏈，自營物流覆蓋90%以上縣級地區，電商履約效率堪稱標桿。從3C家電自營擴展至生鮮、家裝、企業服務，每一次跨界都借助供應鏈帶來的“好”，進一步填補“省”。
阿里的做法是，以支付寶為支付根基，連帶著10億多用戶的消費記錄，再把淘寶、餓了么、盒馬這些串起來，讓“付錢、買東西、送貨上門”這一整套流程順暢運轉起來。
過去，企業常為細分業務推出獨立App，典型的如阿里“螞蟻、盒馬、飛豬”這樣的“動物園組合”。但獨立APP獲客成本高且存在重復投入，將業務整合進一個App，只需一筆推廣投入獲取用戶，后續新業務便可直接在App內轉化。
舉例來說，用戶打開美團點外賣時看到新款耳機，或者打開淘寶閃購點生鮮時突然想買鞋子，在一個App里來回買不同東西的行為，既能讓每個用戶給平臺帶來更高價值，也能讓平臺更了解用戶，推薦的東西更對胃口，這正好符合超級App的核心思路。
有媒體報道，京東通過外賣拉到了1700萬新用戶，淘寶閃購上線2個月日訂單突破6000萬單——集中化，恰恰是App應對流量紅利見頂、增長越來越難的優化方案。
橫向來看，三巨頭坐擁線上流量與線下商品復雜的流通體系，天然具備整合碎片化的能力。這些碎片化的產品與服務，正是眾多品牌、產品的基礎構成單元。當它們向多場景延伸時，所帶來的協同優勢，必然對提供單一或有限服務的垂類App構成強力沖擊。
典型案例，便是在“外賣”大戰尚未結束時，“紅薯三巨頭”旋即劍指“甘蔗型”代表——同為市值前十的攜程所主導的酒旅業務，底氣就是來自線上流量、物流倉儲、布草電器等供應鏈等形成的組合拳。
京東智能物流園區
綜上，這場超級App的縱深競爭，可能會進一步蠶食垂類App的份額，進而推動用戶入口向超級App進一步集中。
對壁壘不深的App而言，留給它們的時間已然不多了。?
結合過往的迭代史，不難發現一條清晰的規律：不同階段超級App的更替與進化，始終由技術躍遷、政策與公共基建成熟、用戶需求升級這三大核心變量共振驅動。
第一代超級App的技術基礎，源于功能機向智能機的硬件升級，讓“隨身聯網”成為可能——百度、UC瀏覽器、手機QQ都從電腦端延續而來。
到了第二代，智能機性能躍升，更高清的屏幕、更成熟的算法推薦，讓公眾號的圖文傳播、短視頻的流暢交互成為現實。
而當下即時零售的爆發，同樣離不開5G低時延、LBS精準定位與AI、機器人無人配送的突破，正是這些技術創新支撐起三巨頭“外賣送萬物”的跨界能力。
而政策上，移動支付牌照的放開，為在線交易打通了關鍵節點；公共基建方面，4G網絡的全國性覆蓋，讓內容的算法推薦能以前所未有的速度觸達全民。
2023年來，官方“15分鐘便民生活圈”政策的推進，冷鏈、縣域基建，更直接為即時零售賽道注入確定性，讓巨頭們的補貼大戰有了落地的社會基礎——這些看似“外部條件”的因素，實則是超級App突破邊界的前提，就像灌溉系統決定農作物的生長上限。?
北京，便民生活圈
接下來，用戶需求升級，則代表了最核心的驅動力。早期移動互聯網的痛點是“找不到服務”，百度、UC們靠搜索解決了“信息不對稱”；中期用戶被分散的服務切割，微信用社交串聯一切、美團用本地生活整合碎片，本質是回應用戶對“服務分散化”的焦慮。
到了現在，找商品、連接服務已不是問題，用戶的需求進一步升級成“立刻滿足”：從“能買到”變成“馬上到”，從“單一服務”變成“一次搞定”。這種變化，直接逼著超級App從單純的工具、內容平臺，變成能覆蓋各種場景的入口——每當社會運轉效率的核心問題變了，新的超級App就會跟著出現。
最后：
不同消費者的代際差異，也映射在對超級App的需求趨勢上：70后、80后期待“高效可靠”，90后、00后要求“嵌入生活方式”，而Z世代對“元宇宙社交、AR本地服務”等虛實融合的潛在需求，或許已為下一代超級App的出現埋下伏筆。
當下的超級App尚且強調“入口”，但未來隨著AI、物聯網設備的普及，用戶可能不再需要“打開某個App”——說一句“我想喝可樂”，AI自動對接附近的超市、支付系統、配送網絡，完成服務。
這時，超級App可能會從“可見的應用”變成“不可見的系統能力”，其競爭也會從“入口爭奪”轉向“AI決策能力+基礎設施掌控力”的比拼。
這或許是超級App的終極形態：用戶感知不到它的存在，卻離不開它的支撐。
本篇作者?|?袁一音?|?責任編輯?|?徐濤
主編?|?何夢飛?|?圖源?|?VCG