2012年8月下旬，（00300/000333，以下簡稱“美的”）創始人、董事長何享健退休，“何公子”何劍鋒并未遞補，“職業經理人”方洪波從何享健手中接過美的董事長大旗。
彼時，美的正面臨轉型關鍵期。2012年美的集團營收1027億元，但同比下滑23%，凈利潤和現金流等指標均低于（000651）。方洪波接任后啟動大規模改革，包括精簡產品線、裁員和調整代理商體系。
近十三年來，方洪波帶領美的集團營收翻2倍，從1000億元出頭增至2024年營收逾4000億元；市值則從不足千億元，增至當下逾5440億元。
美的集團創造了業績增長神話，何享健和方洪波創下交接班佳話；“職業經理人”方洪波已持有美的集團1.17億股、約1.52%股權，成為美的集團第五大股東，身家逾80億元。
但方洪波并不居功，他將自己視為美的的“過客”。“我只是一個過客，不需要被任何人記住。”5月中旬，美的集團（00300/000333）董事長兼總裁方洪波受訪時公開表示。
也正是這個“過客”，十三年后，干著和十三年前差不多的事情。新浪Tech日前爆料稱，繼4月運營中心合并調整引發減員潮后，美的于7月初再度啟動重大變革，整合冰箱、洗衣機、廚房電器全通路業務，并將分銷與代理業務下沉至區縣層級，大力推進美的渠道端的DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消費者）改革。
十多年來，“過客”方洪波，仍然是操刀人；美的的傳統經銷商，也依然在案板上。
3個月內兩次架構調整
7月7日，美的集團中國區域發布《關于中國區域部分組織架構調整的決定》（以下簡稱《決定》）。《決定》核心變化在于整合運營中心冰箱、洗衣機、廚房電器全通路業務，要求廠商業務鏈同步調整，并優化責任制考核機制。此次調整的核心舉措包括“整合運營中心冰箱洗衣機廚房全通路業務”與“美云銷業務按網格配置，派駐至區縣”。
業內人士分析，美的此舉旨在強化對終端市場的把控力。此前，家電銷售中冰箱、洗衣機、廚房電器等品類往往各自為戰，導致終端門店需對接多個業務部門，客戶體驗嚴重割裂。
調整完畢后，美的有望完成從傳統批發思維向現代零售思維徹底轉變，從產品導向向用戶導向深度轉型，從粗放運營向精細化運營全面升級。
據一位美的內部人士透露：“以前一個門店可能要對接四五個業務經理，現在只需對接一個綜合服務團隊，效率提升與人員成本下降的效果立竿見影。”更值得關注的是“網格化運營”的深化推進。
此前，美的副總裁趙磊受訪時公開表示：空調事業部已率先探索基于“全渠道融合”的線上線下產品全面打通，采取“同款、同價、同促”策略，市場反饋良好。未來美的其他家電品類也將快速跟進，推動更多產品實現“同款、同價、同促”，目標是縮短交易流程、降低營銷成本，提升企業面向用戶的直接影響力。
而在此之前，美的已對營銷網絡進行重大改革：首先將渠道下沉至2900多個縣（區），實現網絡化全覆蓋與縣級鄉鎮化精細運營；同時將運營商區域劃小，增加覆蓋品類。
變革過程中，美的取消了傳統多級分銷體系（如代理商和分銷商），通過“美云銷”系統直接對接經銷商，將分散的庫存整合為“一盤貨”共享機制。
所謂“一盤貨”，指的是美的集團對經銷商庫存進行集中管理，實現各渠道貨物統一配送。改變傳統供銷渠道中逐級壓貨的模式，取消中間代理商、分銷商和經銷商層層囤貨、壓貨的職能。
改革往往伴隨著精簡優化。早在2025年3月，美的就已啟動過一輪調整，公開報道顯示，美的集團幾乎每個部門都領到了減員指標，涵蓋美的家用電器、美的地產、美的工業技術等多個板塊，多數離職員工獲得N+1賠償。
值得注意的是，盈利不理想的業務和老員工成為減員的主要對象，基本經歷了一輪"全面優化"，整體裁員比例在20%上下。
DTC變革的轉型陣痛
美的接連兩次大動作，均離不開DTC的影子。2024年伊始，美的集團正式開啟全面DTC改革，核心目標是通過簡化渠道結構、強化數字化能力，推動企業從傳統分銷模式向以消費者為中心的直接觸達模式轉型。
為支撐這一戰略變革，美的對組織架構實施扁平化調整，通過取消冗余層級并推行“八人原則”——少于八人的團隊將被整合，確保基層員工可直接對接高層；同時減少PPT美化等"形式主義"工作，釋放資源聚焦核心業務。
美的明確表示，DTC模式將逐步優化代理商、分銷商及運營商體系，推動渠道角色向零售服務商轉型，以此縮短線下與線上渠道的經營成本差。依托集團數字化能力，美的正實現全價值鏈運營提質增效，倉儲、物流和服務等平臺化實力則由工廠直接統籌解決。
目前，改革已實現國內線下渠道完全"去中間化"，預計2025年庫存周轉天數將進一步縮短10%。這意味著資金占用成本將大幅降低，運營效率提升。
DTC的核心邏輯之一是"去中間化"，通過簡化渠道層級、強化廠家對終端的直接掌控壓縮中間環節成本，但這一過程嚴重觸動了傳統經銷商的固有利益。此次架構調整進一步壓縮了傳統渠道經銷商的生存空間，核心網點直營化趨勢明顯，經銷商運營范圍持續縮減。
變革的陣痛也隨之顯現。
早在2024年1月美的確定DTC變革主基調時，業內人士便指出，縮減中間渠道的改革舉措勢必影響傳統家電經銷商利益。如今，市場上眾多家電經銷商正遭遇多重經營挑戰：一是用戶觸達困難，在電商零售市場份額不斷提升下，傳統線下渠道面臨"貨賣給誰"的核心難題；二是價格缺乏優勢，部分商家進貨價甚至高于電商零售價；三是能力建設滯后，不少鄉鎮商家陷入"混日子、等機會、熬時間"的被動狀態，缺乏模式創新動力。
此外，在特別注重現金持有和資金效率的方洪波主導下，美的渠道商更面臨雙重壓力夾擊：一方面需通過多銷貨才能獲得提成和返點；另一方面美的DTC模式的加速推進，又不斷擠壓其生存空間。
“內核就是效率最重要。對企業來說，效率就是‘減少一分錢的占用’。任何企業的成本最終體現為對資金的占用，一個產品、庫存放那不動、賣不掉，一個人的多余，這都是資金的占用。把每一個多余的一分錢都納入戰略框架，這就是效率。”方洪波在《晚點》受訪時稱，2010年美的轉型就是效率驅動轉型，而且是看不見的效率。降本、降薪，這些都是看得見的效率。“過去 13 年美的現金流增幅超過凈利潤增幅，一是你得盈利能力強，第二就是效率要高。”
方洪舉例稱，十多年前同行企業有1000億元現金，美的羨慕得不行，當時美的賬上100億元都不到。這么多年過去，現在美的賬上有3200億元人民幣。
財務數據顯示，截至2024年底，美的貨幣資金同比大增72%，達1404億元。但同時，美的集團應收賬款及存貨加大：2024年末應收賬款達357.99億元，同比增加16.87%，占當年歸母凈利潤的92.89%；應收賬款增長主要與海外業務擴張和銷售策略有關。2024年末存貨達633.39億元，同比增長33.8%，遠超營收增速的9.4%。2024年應付賬款928億元，同比增加203億元。
Wind數據亦顯示，2020年至2024年，公司應付賬款周轉天數分別是81.58天、81.60天、89.96天、90.02天、99.34天。
上述數據無不顯示出美的存貨加大、擠占經銷商及供應商賬期賬期、渠道商轉型等所承受的代價。
跟小米干，渠道商或成“過客”
具體來看，經銷商的經營壓力體現在多個層面，線下專賣店及智慧家門店尤為艱難。有經銷商反映，業務員為追求提成強制要求提貨，被動增加貨物庫存，將加劇渠道終端經營壓力；但不提貨則面臨關店風險，而提貨的產品價格優勢不明顯，同型號產品甚至高于其他渠道價格。
終端零售商家在面對用戶銷售時，完全沒有自主定價權，想要搶奪用戶訂單，既不能通過降價促銷吸引客戶，也不能自主加價調節利潤，只能依靠自身的服務質量、積累的口碑和信譽等非價格因素去贏得用戶。而終端零售商家習慣了過去幾十年"低買高賣賺差價"的經營模式，因此，即便沒有美的DTC直面用戶的變革，在行業整體低迷拼低價的內卷競爭中，也早已面臨利潤持續下跌甚至虧損的困境。
一些經銷商在高端產品滯銷后，不得不降價銷售，平均每臺虧損達三四百元。
此外，2024年8月啟動的家電"以舊換新"補貼政策進一步加劇了經銷商困境。按規定，經銷商需先向消費者墊付國家補貼，再向當地部門申請兌現，但各地補貼到賬時間不一，部分地區2024年12月的墊資直至2025年3月仍未到賬，嚴重擠占現金流，渠道商家普遍擔憂"賣得越多、墊資成本越大、虧損越嚴重"。
以某縣域市場為例，一年空調銷量約六七千臺，經銷商至少需備貨4000臺，按每臺進貨價3000元計算，僅囤貨成本就達1200萬元，再加上門店、房租、人力等成本，資金壓力巨大。而廠家的階梯進貨折扣政策又迫使經銷商不得不維持高庫存，否則利潤將大幅縮水。
美的推行的"全渠道融合"政策則要求線上線下產品"同款、同價、同促"，終端零售商失去自主定價權，價格管控通過“美云銷”直接落實到鄉鎮門店。在"批發商帶動零售商"的模式下，零售指導價和批發價格均由制造商制定，經銷商定價被嚴格限制在框架內。
有經銷商直言：“縮短供應鏈讓廠家渠道成本減少，但大部分經銷商賺不到錢了。隨著終端用戶購買力下降，線下實體流量變現成本越來越高。”
在此背景下，經銷商開始各尋出路。部分商家轉向線上批發平臺拿貨，利用不同渠道的價格差降低成本。"現在都是哪里便宜去哪里進貨，哪怕算上運費，有些外地貨源都比本地拿貨還劃算。"一位代理商向財中社透露。
更有甚者因完成銷量目標無望，選擇"炒貨"求生——將庫存轉賣給其他代理商。但這種行為風險極高，可能面臨制造商不返點、收回代理權甚至終止合作的后果。
財中社了解到，對多數通過正規渠道進貨的美的線下經銷商而言，自主定價權已基本喪失，在成本與政策的雙重擠壓下，傳統"賺差價"的盈利模式正逐漸失效，生存空間持續萎縮。
河北一名經銷商的感慨頗具代表性：“這是商業模式的變化，從賺產品差價到賺服務費的轉化，這樣下去，經銷商全會變成售后服務商。”在工廠直接運營的大運營模式下，經銷商層級減少，定價權喪失，成為美的轉型陣痛的直接承受者，乃至“過客”。
“小米（01810）總裁盧偉冰2024年來過一趟美的，給我們演示了一個 PPT，他們有宏大的愿景，大致是三年時間手機銷量要成為世界第一；汽車十年內要成為世界前五；大家電是三年之內成為中國頭部。”方洪波《晚點》受訪時稱，他當時差一點就想問，美的、格力、海爾，小米想把哪一家擠出“頭部”。
但“過客”方洪波終究沒有問。美的做了三份研究小米報告，加起來十幾萬字，一路不斷學習小米，包括DTC變革。
“我現在的策略很簡單，即第一條曲線，我要往上走，促進產業轉型，找到附加值高的產品。同時我今年要改變策略，要往下走。我不能坐視小米蠶食這個市場而不反應，我要往下走，拼成本，要跟他們干。”方洪波說。
