日前，金地集團的組織架構調整引發市場關注，這是該集團成立以來力度較大的一次調整。此次調整是將原有的管理模式由3級壓縮為2.5級，形成“總部-大區-地區公司”的管理體系，通過縮減合并區域及城市公司，最終設立4個大區公司和10個地區公司。
這輪調整被視為金地應對虧損、銷售下滑的主動突圍，但能否助力其在下半年實現經營修復，仍是未知數。
從總部到一線地區公司大刀闊斧調整
金地集團本輪調整始于7月23日，當天金地集團宣布對總部部分職能部門進行調整：合并原工程管理中心與成本管理中心，成立“工程與成本管理中心”；新設供應鏈管理中心；新增“綜合審議工作小組”等。更為重要的是，7月26日，金地集團又進一步調整組織架構。
在此次調整中，金地將原有的5個區域公司精簡為4個大區公司，即華南大區、北方大區、華東大區和中西部大區。大區設置業務督導、審計監察、人力行政等職能。
同時，城市公司也進行收縮，原來的14-15個城市公司整合為10個地區公司，包括深圳、廣州、北京、天津、東北、上海、浙江、南京、華中和西南地區公司。可以看到，調整后的地區公司更加聚焦核心城市，主要包括北上廣深，以及此前深耕的重點城市。地區公司將成為金地集團一線經營主體。
職能劃分方面，總部負責重點經營事項的決策，直接管理地區公司；大區公司作為業務督導中心，督導地區公司的生產經營工作和重難點專項工作。
外界最為關注的是人事變化。據悉，金地的大區公司董事長基本由原區域公司董事長轉任，但原華南區域董事長杜宏調任華東大區總經理兼上海地區公司總經理。此外，原城市公司總經理也是基本保持不變，僅北京公司總經理遇繡峰調任華中地區公司總經理，上海城市總經理季斌調任南京地區公司總經理。
據悉，遇繡峰調任華中地區，原因在于金地集團近兩年在北京幾乎沒有拿地，而華中地區目前是集團重點布局區域，將有更多發展空間。
對于上述組織架構調整，金地集團表示，主要體現在由原“總部-區域-城市公司”的3級管理模式，調整為“總部-大區-地區公司”的2.5級管理模式。通過組織架構的扁平化進一步提升管理效率，強化組織效能與運營協同。
從房地產行業來看，今年以來，多家房企都在進行架構調整，思路均為“強總部，扁平化，短鏈條”。如中國金茂調整為“總部-地區”二級管控架構；招商蛇口裁撤五大區域公司，轉為總部直接管理城市公司；市場還傳出萬科將取消區域公司，改為“集團-片區總公司”管控模式。這也是應對當下市場環境的必要之舉。
加快經營修復，扭虧壓力下的自我救贖
值得關注的是，金地集團此次變革也是為了應對當下生存與發展的挑戰。雖然已經度過公開市場債務償付的風險，但持續虧損的局面依然嚴峻。
在組織架構調整之前，7月14日，金地集團發布2025年半年度業績預告。根據公告，金地集團預計2025年上半年歸屬于母公司所有者的凈利潤虧損在34億元到42億元之間，較上年同期的虧損有所擴大；扣除非經常性損益后的凈利潤預計虧損在32億元到40億元之間，而上年同期虧損為26.95億元。
公告顯示，上半年業績預虧的主要原因是近年銷售規模下降，本期可結轉面積較上期減少，營業收入較上期下滑，以及公司根據市場情況動態調整經營及銷售策略，加大去化力度，使得部分項目存貨可變現凈值低于成本，公司基于謹慎性原則計提了資產減值準備。
從銷售層面來看，金地集團上半年累計實現簽約面積125.4萬平方米，同比下降47.84%；累計實現簽約金額171.5億元，同比下降52.52%。
對于銷售下降，此前，金地集團高層在2024年度股東周年大會上表示，一方面是受到市場大環境影響，整個行業規模在下降；另一方面則是因為公司投資減少，新增貨源也因此減少，產能逐漸降低，導致銷售規模萎縮。
因此，金地集團這次組織架構調整也被視為“自我救贖”。
對此，金地集團表示，2024年，金地成功兌付了約200億元公開債務，走出了公開市場債務危機，確保了公司經營和財務的穩健性、安全性。此次組織調整，有助于金地進一步提升管控與協同能力，加快經營修復。
可以看到，金地集團的調整本質是聚焦，把有限的資源投入到核心城市。在2024年業績發布會上，金地集團董事長徐家俊表示，未來公司將持續深耕高能級市場，重點布局人口凈流入、政策支持力度大的一線及強二線城市，獲取優質地塊。
事實上，從“招保萬金”的輝煌到如今的虧損壓力，金地集團的這次調整不僅是企業自身的生存之戰，也折射出整個房地產行業在規模收縮后的共性選擇——精簡層級、聚焦核心。隨著房企紛紛轉向“強總部+扁平化”的模式，金地集團的變革能否奏效，或許將取決于其能否實現高效管控與市場突圍。
新京報貝殼財經記者 袁秀麗
編輯 岳彩周
校對 王心
