2018年9月20日美團點評在香港交易所掛牌上市的時候，美團早期投資人，紅杉資本合伙人沈南鵬在公開信中說過這樣一段話：
“這可能是紅杉十幾年投資歷程中最重要的一個決定：經(jīng)歷百團、千團大戰(zhàn)，O2O一撥撥企業(yè)的跌宕起伏后，美團一直在不斷拓展新的本地生活領(lǐng)域。在這場混戰(zhàn)中，王興帶領(lǐng)團隊越戰(zhàn)越勇，硬是在白熱化的競爭中殺出一條血路。”
「千團大戰(zhàn)」可以看做是王興的“絕地反殺”，才有了美團的今天。
美團當(dāng)初建立的地推鐵軍，在很大程度上幫助其在千團大戰(zhàn)脫穎而出，這個過程中積累的成長方式更是被梳理為美團后來信奉的管理法則。
一路過關(guān)斬將，王興靠的是什么？也許很大一部分是得力于他對于管理的思考。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊是美團管理的
第一性原理
王興在美團大戰(zhàn)中的戰(zhàn)略能力廣受推崇，而能讓企業(yè)的戰(zhàn)略落地，成為強大武器的恰恰就是管理。
一直以來，王興如何提高認知、如何思考問題、如何管理企業(yè)的文章被許多管理者奉為圭臬。王興在企業(yè)管理中的最牛之處就在于他對“領(lǐng)導(dǎo)梯隊”的極度重視，這也是美團企業(yè)管理中的第一性原理。
王興曾說：“未來十年，美團要通過領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)讓新一批各層級領(lǐng)導(dǎo)者成長，這是美團未來競爭力的重要來源。”
在王興看來，商業(yè)歷史上絕大多數(shù)公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題，而企業(yè)的基本功就是業(yè)務(wù)和管理。
這一點也曾經(jīng)讓他的競爭對手感嘆:“我不認為他的戰(zhàn)略非常強，美團強在每條業(yè)務(wù)線上各司其職的人非常優(yōu)秀。”
王興認為，“在這個時代，企業(yè)各層級領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力是決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。”2020年時，王興還根據(jù)拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》推出了“領(lǐng)導(dǎo)梯隊計劃”，實現(xiàn)人才盤點、輪崗鍛煉、繼任計劃，為下一個十年人才梯隊培養(yǎng)提供組織和制度保障。?
這種被王興看作是企業(yè)人才培養(yǎng)“第一性原理”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊到底是什么呢？為什么領(lǐng)導(dǎo)梯隊對于企業(yè)來說事關(guān)重大？
對于每個員工來說，領(lǐng)導(dǎo)梯隊是職場進階的明晰路線圖。
對于企業(yè)管理來說，領(lǐng)導(dǎo)梯隊是確保公司持續(xù)發(fā)展動力基石。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊的構(gòu)建，讓職場管理新人和中層管理者都可以明確，在自己的位置該怎么自我要求、怎么要求下屬、怎么處理分內(nèi)之事及怎么培養(yǎng)組內(nèi)接替者，甚至細致到讓每個普通員工知道達到什么標(biāo)準(zhǔn)才能進階為初級管理者。
那么，如何構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)梯隊，從而打造一支能“贏”的團隊？
人才梯隊關(guān)鍵在于
防止梯隊板結(jié)
如果把一家公司比作一個人，那么執(zhí)行戰(zhàn)略的基層管理者是腿部，上傳下達，承接戰(zhàn)略落地的中層管理者是腰部，而制定戰(zhàn)略的高層管理者是頭部。
戰(zhàn)略，是頭部、腰部、腿部一層層打出來的，缺一不可。對于公司而言，每個層級的管理者能否勝任，是否具備領(lǐng)導(dǎo)力，決定了戰(zhàn)略能否落地和執(zhí)行。
拉姆·查蘭發(fā)現(xiàn)，不少領(lǐng)導(dǎo)力模型都很短命，往往首席執(zhí)行官一換人，領(lǐng)導(dǎo)力模型就會銷聲匿跡，有的甚至連一個任期都沒堅持過去。但領(lǐng)導(dǎo)梯隊卻有頑強的生命力。通常企業(yè)一旦選用，就會持續(xù)地用下去。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊對各種組織架構(gòu)、各種業(yè)務(wù)類型都適用。幾乎任何企業(yè)都可以以此為起點，設(shè)計自己的運作模式。
有了領(lǐng)導(dǎo)梯隊，相應(yīng)的調(diào)整也會更容易落地。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型能讓組織人才培養(yǎng)工作更加清晰，培養(yǎng)誰、什么時候著手以及具體側(cè)重什么方面，都一目了然。
拉姆·查蘭認為，理解并用好領(lǐng)導(dǎo)梯隊，必須把握以下 5 個指導(dǎo)原則。
第一，層級 / 角色不同，職責(zé)不同；?必須清晰定義，明確區(qū)分。領(lǐng)導(dǎo)工作繁多，如果不加區(qū)分，不進行分工，就會有重疊或疏漏。尤其是當(dāng)今時代，挑戰(zhàn)繁多，如果大家都只顧著當(dāng)下，就容易忽略布局未來。
第二，層級 / 角色不同，要求不同；?必須轉(zhuǎn)變理念，投入時間。每個層級 / 角色，職責(zé)不同，體現(xiàn)在工作理念、時間分配及領(lǐng)導(dǎo)技能三方面的具體要求也不一樣，這對領(lǐng)導(dǎo)者是否能有效開展工作非常重要。
與其他崗位一樣，領(lǐng)導(dǎo)崗位的工作職責(zé)也是由一系列具體任務(wù)構(gòu)成的；要完成不同任務(wù)，就需要具備不同的領(lǐng)導(dǎo)技能。這個道理，大家都懂；對相應(yīng)的技能要求，大家也都清楚。常常被忽略的，是提升技能完成任務(wù)的前提——只有真正理解身為領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)所在，真正認識到作為領(lǐng)導(dǎo)的價值創(chuàng)造，才有可能真正投入時間和精力去做領(lǐng)導(dǎo)工作，繼而才有可能做好。
身為領(lǐng)導(dǎo)，必須學(xué)會如何通過他人完成工作，而不是事必躬親，沉浸在以前熟悉的工作任務(wù)中，幾乎沒有余力思考團隊，顧及他人。
第三，層級 / 角色跨越，是上臺階；必須主動“斷舍離”，才能完成轉(zhuǎn)型升級。
大家要清晰地認識到，不同角色，職責(zé)及要求差別很大，絕不是緩坡前行，一切照舊；唯有主動與以前角色的工作理念、時間分配和領(lǐng)導(dǎo)技能做個極為痛苦卻又極為關(guān)鍵的“斷舍離”，才能真正邁上新臺階。身為新晉的領(lǐng)導(dǎo)角色，但認知和行為還停留在過去的領(lǐng)導(dǎo)角色，是梯隊建設(shè)中最常見的問題，對組織傷害極大。
梯隊建設(shè)不可能一蹴而就，一勞永逸；必須持續(xù)動態(tài)調(diào)整，促進人才流動，才能防止梯隊板結(jié)，士氣消沉。目前大家面臨的很多新問題，比如默默躺平、職業(yè)倦怠、辭職大潮及自我隔離等，根源都在于此。
理想狀態(tài)是一旦出現(xiàn)新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，很快就能找到較有把握的人才補位。很多因素會阻礙人才流動，影響梯隊建設(shè)，其中最要命的是那些職位上有晉升，但心智上還沒完成轉(zhuǎn)型升級的問題。
對于團隊中存在堵點的問題，可以通過兩種方式進行解決：第一，崗位調(diào)整。很多管理者是由于做個人貢獻者時表現(xiàn)優(yōu)異被晉升為初級經(jīng)理人，但實際上可能并不適合做領(lǐng)導(dǎo)工作。對于不愿意花時間或者沒有能力做領(lǐng)導(dǎo)工作的在位領(lǐng)導(dǎo)，不妨將其轉(zhuǎn)回專家崗位，成為個人貢獻者。第二，提高管理幅度。如果將在位領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)為專家崗位，出現(xiàn)缺乏更加合適的人來接替的情況，可以考慮提高管理幅度，及增加某位領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)。一般而言，在勞動密集型行業(yè)，較為合力的管理幅度是有10-30位下屬，而對于知識密集型行業(yè)，管理幅度往往較窄，一般是5-10位。
第五，梯隊建設(shè)，重在組織；必須著眼整體效能，而非少數(shù)明星。
有些企業(yè)在人才培養(yǎng)、梯隊建設(shè)方面投入了不少心血，但結(jié)果卻不盡如人意。復(fù)盤來看，這種聚焦少數(shù)明星的培養(yǎng)方式著力點太小，對組織效能的整體提升作用不大。
領(lǐng)導(dǎo)人才并非生長在真空里，上下左右都會對其有所影響，方方面面的共同期望也在無形中塑造著他們對自己工作職責(zé)及工作方式的認知。這種微妙的相互影響彼此成就，對于團隊合作和組織協(xié)同非常重要。
企業(yè)經(jīng)營，離不開人。有人的地方，就需要有領(lǐng)導(dǎo)，就需要他們承擔(dān)起指明方向、搭建團隊、制訂計劃、配置資源、衡量成果、分析決策、反饋輔導(dǎo)等一系列領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。
無論企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)類型及組織架構(gòu)如何，以上 5 個指導(dǎo)原則都適用。
管理者要學(xué)會
抓和放的動態(tài)平衡
其實在剛開始，王興也是個管理小白。
2005年秋，王興仿照美國的Facebook，打造了校內(nèi)網(wǎng)，短短3個月就吸引了3萬用戶。王興很高興，覺得這下創(chuàng)業(yè)終于要成功了，但到了2006年，校內(nèi)網(wǎng)的用戶劇增到100萬，王興沒錢增加服務(wù)器和寬帶，于是開始拉投資。
校內(nèi)網(wǎng)在當(dāng)時也算是個不錯的產(chǎn)品，有些投資人還是主動找上門來的，但最后沒人投。那時候的王興不善言談，個性有點軸，乍一看，不會想到這是一個管理者，而更像一個更像是一個產(chǎn)品經(jīng)理，他親自抓產(chǎn)品、摳細節(jié)，一個像素的變化也會問很多遍為什么。
在投資圈很認可的一條規(guī)則是——投資就是投人。說明王興帶領(lǐng)的團隊確實沒有打動他們，后來王興開始了第6次創(chuàng)業(yè)。美團成立后，加入美團的干嘉偉對王興這種做法看不下去了，跟他說：“你得抓大放小，授權(quán)給別人管理。如果每件事都按照這種風(fēng)格來做，你會累死的。”
事必躬親，沿用先前的方式來做事，似乎是所有剛轉(zhuǎn)型為管理人的通病，因為人都是喜歡待在舒適區(qū)，越是績效卓越的個人貢獻者，越容易緊抓著過去讓他們成功的工作不放。
美團成立幾年后，在管理上已頗有一番心得的王興見到了知乎的創(chuàng)始人周源，看到周源書柜上放著一堆印著他名字、職位卻不同的名片，甚表不解，周源說是為了見不同人方便，王興淡淡地說：“你該把合適職位的人都招到。”
識人用人往往是作為領(lǐng)導(dǎo)需要做的最重要的決策，也是每個領(lǐng)導(dǎo)的必修課。很多人在走上領(lǐng)導(dǎo)崗位之前，對自己的工作內(nèi)容和工作理念轉(zhuǎn)變?nèi)狈η逦J知，通常就是像王興這樣，干著干著才意識到需要升級思維和做事方式。
在領(lǐng)導(dǎo)人才成長階段，有 5 個典型角色，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊的基石。
每家企業(yè)情況不同，層級各異，大部分企業(yè)有 3~4 個組織層級，即便是中小企業(yè)也有 3 個層級。研究表明，這 5 個典型領(lǐng)導(dǎo)角色及其變體和組合，幾乎涵蓋了絕大多數(shù)企業(yè) 95% 的領(lǐng)導(dǎo)崗位。
了解這 5 個典型領(lǐng)導(dǎo)角色以及各個角色所需的轉(zhuǎn)型升級，對領(lǐng)導(dǎo)人才的職業(yè)生涯極為重要。
步入職場的最初幾年，新人的角色往往是“個人貢獻者”——在計劃時間內(nèi)，按給定方式完成具體工作即可。一段時間后，隨著工作內(nèi)容不斷豐富、工作技能不斷提升，做出的貢獻越來越大，新人就會引起組織關(guān)注，會被視為培養(yǎng)對象。
如果他們能夠證明自己可以承擔(dān)這些職責(zé)，而且能遵循文化價值觀，往往就會被提拔，首次走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。
從個人貢獻者，到初級經(jīng)理人，貌似最自然、最容易不過，但很多新任經(jīng)理人往往就是在這里栽了跟頭。人都有慣性，越是績效卓越的個人貢獻者，越容易緊抓著過去讓他們成功的工作不放。如果不能在這個領(lǐng)導(dǎo)角色完成轉(zhuǎn)型升級，以后會越來越難，并有可能成為梯隊堵點。
相比轉(zhuǎn)型升級較為顯著的階段 1，階段 2 的轉(zhuǎn)型升級往往容易被忽略，很少有公司會在中級經(jīng)理人培訓(xùn)中重點關(guān)注。然而，中級經(jīng)理人恰恰是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊的中堅力量。
相比初級經(jīng)理人，中級經(jīng)理人的工作職責(zé)的最大不同在于其工作重心的轉(zhuǎn)變。
初級經(jīng)理人戰(zhàn)斗在業(yè)務(wù)一線，還會在產(chǎn)品及服務(wù)交付方面親力親為，或親自動手為下屬打樣；中級經(jīng)理人則又隔了一層，其工作重點在于如何選拔培養(yǎng)初級經(jīng)理人，如何給他們布置工作、評價績效，并有針對性地幫助他們成長提升。
中級經(jīng)理人還需要認識到自己在組織協(xié)同中的樞紐作用。他們不僅要協(xié)調(diào)本部門內(nèi)的不同團隊，還要沿著業(yè)務(wù)流程，主動跨部門拉通上下游，且要順著組織層級，幫助一線團隊理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，對齊業(yè)務(wù)目標(biāo)，做到上下同欲。這個領(lǐng)導(dǎo)角色特別強調(diào)“拉通和對齊”，這對中級經(jīng)理人的成敗至關(guān)重要，否則他們就無法有序、有效地開展工作
晉升為職能負責(zé)人意味著職責(zé)范圍的擴大，其中最大的考驗在于，職能負責(zé)人往往要向業(yè)務(wù)一把手匯報，是該業(yè)務(wù)核心團隊的一員，這意味著他們不僅需要深入理解其他職能的角色定位、業(yè)務(wù)需求、重點工作及主要挑戰(zhàn)，還需要同步打造兩個新技能：一是與其他職能緊密合作，二是按業(yè)務(wù)需求為自己負責(zé)的職能爭取資源。
這個領(lǐng)導(dǎo)角色特別強調(diào)“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”。這需要強大的戰(zhàn)略思考及規(guī)劃能力作為支撐，來自上級領(lǐng)導(dǎo)及外部培訓(xùn)的相關(guān)幫助必不可少。否則，即便是帶病過關(guān)，也會后患無窮。就像讓“最好的工程師”做工程部負責(zé)人，往往不是最好的選擇。
不少企業(yè)高管對我們說，業(yè)務(wù)一把手是他們最喜歡的領(lǐng)導(dǎo)崗位。這個崗位通常賦予了他們更大的自主權(quán)和更多的掌控感，所有職能都向他們匯報，所有努力奮斗都有市場結(jié)果的反饋和檢驗，這讓他們與生俱來、彌足珍貴的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)及創(chuàng)業(yè)精神有了更大的發(fā)揮空間。
這個階段最具挑戰(zhàn)的跨越，是如何做好長短期平衡。業(yè)務(wù)一把手既要達成短期績效，比如季度或月度的經(jīng)營利潤、市場份額、產(chǎn)品規(guī)劃及團隊建設(shè)目標(biāo)等，又要面向未來，思考今后三到五年的制勝之道，并在此基礎(chǔ)上做好各職能的資源配置。此處的關(guān)鍵是時間投入，尤其是花在深入分析、復(fù)盤迭代、規(guī)劃推演上的時間。這意味著業(yè)務(wù)一把手必須從具體工作中抽身出來，為自己留下足夠的深度思考時間。
這個階段的轉(zhuǎn)型升級，關(guān)鍵不在技能，而在理念。在很大程度上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要對自己進行全面刷新。
要想做好企業(yè)的掌舵人，必須既能高瞻遠矚，構(gòu)建長期愿景；又能腳踏實地，夯實運營機制，確保經(jīng)營結(jié)果能達成短期業(yè)績目標(biāo)，確保執(zhí)行過程不偏離長期戰(zhàn)略指引。這種“既要又要”，需要權(quán)衡取舍，這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力是極為嚴(yán)峻的考驗。
除了對內(nèi)，還有對外。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要高度重視外部環(huán)境，不僅要管理各種各樣的外部利益相關(guān)方，還要對外部變化保持高度敏感，力求做到未雨綢繆，防患于未然。
從一個業(yè)務(wù)到企業(yè)整體，從一個地區(qū)到全球市場，從戰(zhàn)略規(guī)劃到長期愿景，對領(lǐng)導(dǎo)者的要求有根本性的不同。這個階段還需要學(xué)會放下，因為唯有放下（很多重要的），才能聚焦（真正關(guān)鍵的）。要放下過去熟悉的產(chǎn)品、客戶、某個業(yè)務(wù)，要學(xué)會以全局視角，分析思考企業(yè)的所有職能、所有產(chǎn)品、所有客戶及所有業(yè)務(wù)。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊就是企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，所以才被王興在不同場合講了又講，還強力把“領(lǐng)導(dǎo)梯隊計劃”楔入到美團這艘巨輪上。
事實上，從最初創(chuàng)立校內(nèi)網(wǎng)（即后來的人人網(wǎng)）、飯否時帶領(lǐng)一二十人的團隊，到現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)超過10萬名全職員工的美團，王興的領(lǐng)導(dǎo)力以肉眼可見的速度往上攀爬，他自己就是領(lǐng)導(dǎo)梯隊的最直接受益者。
而跟他一起創(chuàng)業(yè)的王慧文、穆榮均、賴斌強、陳亮等也成長為獨當(dāng)一面的高管，無論拓荒還是攻城，都能很快進入狀態(tài)。
所以，領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)是整個公司普通員工、領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)必須“上下同欲”的系統(tǒng)工程。要想真正用好領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型，不僅需要了解各個典型領(lǐng)導(dǎo)角色，還需要深入理解各個角色所需的轉(zhuǎn)型升級，尤其是工作理念、時間分配、領(lǐng)導(dǎo)技能的差異。此外，還需要有意識地打破慣性，過往的經(jīng)驗和方法可能會適合其反，用更加全面系統(tǒng)的方法來順應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的新要求。
